.
.
آیا می توانید سوگیری های شناختی را از ارزیابی های عملکرد حذف کنید؟
مطالعه کلاسیک ادوارد جوتر و ویکتور هریز در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که افراد اغلب رفتار های دیگران را به شخصیت آنها نسبت می دهند تا موقعیت هایی که در آن قرار دارند. برای مثال اگر خودرویی، به سرعت از شما سبقت بگیرد، فکر می کنیم راننده بیشعور است و احتمال وجود موقعیتی اضطراری را نادیده می گیریم. یک مثال خوب در مورد این سوگیری شناختی در محیط کار که تحت عنوان خطای بنیادی نسبت دادن شناخته می شود این فرض است که افرادی که در طی سال ضعیف ترین عملکرد را داشته اند همواره ضعیف ترین عملکرد را از خود نشان خواهند داد و بنابراین باید اخراج شوند. چنین فرض هایی از تاثیر مدیریت خوب یا بد غفلت کرده و به شرایط کسب وکار و بازار که خارج از کنترل کارکنان است توجه نمی کنند.
البته این مدل بسیار به نفع کارکنانی است که به سطوح مدیریتی ارتقا یافته اند. یعنی کارکنان سطح الف که موفقیت آنها به توانایی های فوق العاده آنها در گذشته نسبت داده می شود، هر چند شاید آینده خوبی در انتظارشان نباشد. احتمالا دلیل این که این مدل سال ها ادامه داشته، در حالی که همه شواهد بر علیه آن هستند همین باشد.
حتی اگر کارکنان سطح الف در بسیاری از حوزه ها به نظر خوب عمل کنند که البته در این حوزه ها به ندرت مورد ارزیابی قرار می گیرند ممکن است در دام “خطای هاله ای“ بیفتند. شکل دیگری از سوگیری از نوع سوگیری های حاصل از “خود خشنودی“. اگر این گروه از کارکنان تا به حال موفق بوده اند به این دلیل است که فرصت های بیشتری به آنها داده شده و با قدرت بیشتری به سمت بالا رانده شده اند بنابراین به طور طبیعی عملکرد بهتری داشته اند.
رتبه بندی های عملکردی نیز تحت تاثیر سوگیری هستند. برای مثال ممکن است تصمیم گیران به رفتار های گذشته اهمیت خیلی زیادی دهند یا در هنگام اختصاص نمرات و رتبه ها، در دام کلیشه ها گرفتار شوند.
اما اگر از شر رتبه بندی های اجباری و امتیازات ارزیابی خلاص شوید، لزوما نمی توانید سوگیری ها را ریشه کن کنید. تبعیض ها و پیش فرض های نادرست همچنان در ارزیابی های کیفی هم خود را نشان می دهند. از برخی جهات، سیستم های ارزیابی عملکرد پرزحمت قدیمی در واقع چشم پوشی از سوگیری ها را برای مدیران دشوارتر می کنند.
ارزیابی های مختلف می تواند نحوه ارزیابی سرپرستان را متعادل تر کند، چرا که آنها تمایل دارند تنها خوبی های ستاره هایشان را ببینند و مشارکت های سایر کارکنان را نادیده می گیرند هر وقت درگیر یک قضاوت هستید، چه آن را به شکل عدد و رقم درآورید و چه در نیاورید، ذهن ناخودآگاه شما نقش زیادی ایفا می کند و از این طریق سوگیری ها می توانند ذهن و تصمیم شما را منحرف سازند.
در ارزیابی رفتار و عملکرد، کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله ها وجود دارد قضاوت، کردن داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوتهای انجام شده به جریان افتاده اند. مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است.
از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله های فرا روی مدیران در ارزیابی کارکنانشان میتواند آنها را به احتیاط بیشتر، تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجآنهای مقطعی و موردی وادارد، در این بخش، تعدادی از خطا‌های رایج ارزیابی را همراه با برخی توصیه ها تکنیک‌‌ها که میتواند از خطرات و پیامد‌های منفی آنها بکاهد معرفی میکنیم.
2)خطای عدم شباهت: این خطای رایج در ارزیابیها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما (مدیران) نیست افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگو‌ها با ما و نظراتمان مخالفت میکند و به این ترتیب موجب رنجش ما میشود. یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌‌کنیمهر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی میشود که معیار‌های دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده، خودش و افکار و سلیقه اش را معیار ارزیابی قرار داده است.
3)نگاه مثبت یا منفی: مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته خاطرات گذشته به راحتی از ذهن و فکر ما پاک نمی‌‌شود؛ ما افراد دیگر را بر اساس سوابق و تجاربی که از برخورد‌های قبلی با آنها داریم ارزیابی میکنیم و به سختی می توانیم این ارزیابیها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار میشود (حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و زندگی جدیدی را همراه با رفتار‌ها و عملکرد‌های مطلوب آغاز کرده باشند)، از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت، تغییر اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.
4)بی خبری خوش خبری است: این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده ایم و کسی از او و رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطا‌های رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کار کرده، چون کمتر از همکارانش ریسک خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش‌های ناکارآمد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیار‌های ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالش‌گری ریسک پذیری خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری‌های موقت ایجاد کنند بازدارد.
5)اثر هاله ای: اگر کارمندی که خوب صحبت میکند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را، حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شد‌هایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی میشود یا کارمندی غیر خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی میشود و پاداش میگیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتار‌های مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان در حوزه ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند.اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد. یکی از رایج ترین ویژگی‌های کارمند، که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت دستور پذیری و فرمانبرداری اوست. ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق تر است، وقتی حرف می‌زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید میکند و کلمات ما را یادداشت میکند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی میکنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتار‌های مهم و لازم برای موفق بودن باشد.
6)خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر: برخورد‌های اول ما با هرکس و اولین قضاوت‌‌ها و ارزیابی‌‌هایی که از او میکنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد. ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابیها را بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌‌ها و ضعف‌‌های او را نمی‌‌بینیم یا کم اهمیت تر از آنچه هست می‌‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شوداز سوی، دیگر اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخورد‌ها رفتار‌ها و عملکرد‌های اخیر آنان انجام دهیم در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر، او ماه‌ها بی تدبیری تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.
7)خطای تعمیم: این خطا که آن را ارزیابی کلیشه ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی ولازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، بر اساس پیش‌داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلا کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و …) ارزیابی کنیمعلاوه بر خطا‌های هفتگانه ای که معرفی شد، خطا‌ها و دام‌های دیگری هم مثل خطای تمایل به ارزیابی حد وسط (متوسط ارزیابی کردن اغلب کارکنان)، خطای مقایسه کارکنان با یکدیگر به جای مقایسه آنها با استاندارد‌ها و معیار‌ها، خطای سختگیری و یا سهل گیری در ارزیابی و اعطای رتبه و امتیاز به عملکرد کارکنان هم از خطا‌های رایج ارزیابی کارکنان است. همان گونه که ذکر شد اجتناب از این خطا‌ها آسان، نیست اما مدیران (ارزیابی کنندگان) می‌توانند با به کارگیری برخی توصیه‌ها و تدابیر از حجم و شدت دچار شدن خود و ارزیابی هایشان به این خطا‌ها بکاهند و بر اعتبار ارزیابی هایشان بیفزایند.
مهمترین توصیه هایی که رعایت آنها به مدیران (ارزیابی کنندگان) کمک میکند تا دقیق تر موثرتر و منصفانه تر ارزیابی کنند:
1) برای ارزیابی از معیار‌ها و شاخص‌های، دقیق عینی و حتی الامکان قابل اندازه گیری استفاده کنید. معیار‌ها و شاخص‌ها را از قبل به اطلاع کارکنان برسانید. این معیار‌ها را با ذکر مثال و نمونه تشریح نمایید و در مورد آنها با کارکنان توافق کنید. مشارکت کارکنان در انتخاب و تعریف اهداف این معیار‌ها و شاخص‌ها، میتواند بر مقبولیت آنها و به دنبال آن بر مقبولیت ارزیابیها بیفزاید.
2) با کارکنان در مورد انتظاراتی که از آنها دارید، رفتار‌ها و عملکرد‌های مطلوب یا نامطلوب و برنامه‌های سازمان یا واحد خودتان گفتگوی منظم و مستمر داشته باشید. وقتی روی این رفتار‌ها و اهداف تاکید کنید و آنها را تکرار نمایید، هم به درک و نهادینه شدن آنها کمک کرده اید و هم این احساس را در کارکنانتان ایجاد و تقویت می‌کنید که علت این همه تکرار و تاکید، مهم بودن رفتار‌ها و معیار‌هاست. گفتگو با کارکنان را به گفتگویی دوسویه تبدیل کنید. اجازه دهید آنها هم سوالات، ابهامات، نظرات و انتظارات خود را طرح و بحث کنند. قانع کردن کارکنان مهمترین ابزار قدرتی است که مدیران می‌توانند از آن برای پیشبرد و بهبود رفتار‌ها و عملکرد‌ها استفاده کنند. مدیران می‌توانند دو نوع گفتگو با کارکنانشان را برنامه ریزی و اجرا، کنند اول گفتگو‌های گروهی که در آن روی اهداف کلی و انتظارات عمومی بحث و توافق میشود و دوم گفتگو‌های انفرادی که تاکید آن بر انتظارات خاصی است که از هر کارمند دارند و اهداف و برنامه های ویژه ای است که به هر کارمند اعلام و ابلاغ میشود.
3) به کارکنانتان، بموقع و سازنده بازخورد بدهید. ارزیابی کردن و بازخورد دادن را به آخر دوره یا پایان سال محدود نکنید. وقتی در طول دوره و هر جا لازم است به کارکنان بازخورد‌های سازنده می‌دهید رفتار‌ها و عملکرد‌های مثبت و منفی آنها را برایشان تشریح می‌کنید و با آنها در مورد یافتن راه حل‌ها تشریک مساعی می‌کنید، در واقع به آنها فرصت می‌دهید تا به اصلاح گذشته بپردازند. ارزیابی عملکرد را فرایندی مفید تلقی کنند و از حسن نیت مدیر اطمینان پیدا کنند. تعداد و کیفیت بازخورد‌هایی که مدیر به کارکنان می‌دهد باید به شکلی باشد که کارکنان از شنیدن بازخورد‌های پایان دوره و دیدن فرم ارزیابی عملکردشان در آخر سال شگفت زده و متعجب نشوند.
4) ارزیابی را به تنهایی انجام ندهید. خطا‌ها و دام‌های ارزیابی زیادی سر راه مدیرانی است که به تنهایی دست به ارزیابی کارکنانشان می‌زنند. تعداد ارزیابان، خطا‌های ارزیابی را کاملا بر طرف نمی‌کند اما از تعداد و شدت آنها می‌کاهد. تعدد ارزیابان به ارزیابی شونده نیز اعتماد آرامش بیشتری می‌دهد تا با نتایج ارزیابی خودش کنار بیاید و آن را بپذیرد وقتی به طور گروهی ارزیابی میکنیم احتمال اینکه احساسات و عواطف ما عرصه را بر منطق و استدلال تنگ کنند کمتر میشود. در این نوع ارزیابی، ارزیابی کنندگان (مدیران) هم از نظر روحی و روانی احساس آرامش و امنیت بیشتری می‌کنند.البته ارزیابان را از میان کسانی انتخاب کنید که با ارزیابی شونده سابقه همکاری زیادی دارند، در طول دوره ارزیابی به تعداد زیاد با او تماس و ارتباط کاری داشته اند، ماهیت مسئولیت و شغل ارزیابی شونده و چالش‌های کاری او را می‌فهمند و درک می‌کنند و احتمال گرفتار شدن آنها به انحرافات ارزیابی مثل رقابت، حسادت و کینه ورزی کم است.
5) برای ارزیابی شونده امکان انجام خود ارزیابی را فراهم کنید. قبل از آنکه ارزیابی عملکرد و رفتار او را نهایی و قطعی کنید، از او بخواهید کار‌هایی که انجام داده، موانع و مشکلاتی که در حین کار با آنها روبرو شده و به طور کلی ارزیابی خودش را از رفتار و عملکردش ابراز کند. با این کار اولا ممکن است به اطلاعاتی دست پیدا کنید که قبلاً آنها را نداشته اید یا به اندازه کافی به آنها توجه نکرده اید، ثانیا کارمند را در ارزیابی خودش مشارکت داده اید که این تدبیر هم میتواند به اعتبار ارزیابی به ویژه از دید ارزیابی شونده بیفزاید و احساس خوب انصاف را به او القا کند. این نوع مشارکت و خودارزیابی به ویژه در مشاغلی که ماهیت کیفی و فرایندی دارند و نتایج آنها در کوتاه مدت چندان مشهود و قابل اندازه گیری نیست توصیه میشود و مفید خواهد بود.
6) به کارکنانتان اجازه دهید چنانچه به نتایج ارزیابی عملکرد خودشان ایراد و انتقاد اعتراضی دارند، آن را اظ‌هار کنند و در نظام ارزیابی عملکرد کارکنان این امکان را فراهم کنید که در مورد این اعتراض‌ها رسیدگی و تجدید نظر صورت گیرد. این امکان را می‌توان به امکان استیناف محکومین دادگاه‌های بدوی و ارسال پرونده آنها به دادگاه صالح تجدید نظر تشبیه کرد که هم جلوی ادامه اشتبا‌هات و انحرافات احتمالی را میگیرد و هم بر اعتبار و نافذ بودن احکام صادره می‌افزاید. احتمالا بیشتر اعتراضات کارکنان، به عوامل و موانعی مربوط میشود که بر عملکرد آنها اثر منفی و بازدارنده داشته، اما کاملا تحت کنترل آنها نبوده است این اعتراضات را بدون پیش‌داوری بشنوید و با اطلاعات جدید و با رعایت همه تدابیر و توصیه ها، کارمندتان را مجددا ارزیابی کنید.
7) برای نظام ارزیابی عملکرد کارکنان سیاست‌های مدون و مکتوب داشته باشید. در این سیاست‌ها می‌توان به معیار‌ها و شاخص‌ها تعریف دقیق و عملیاتی، آنها زمان بندی ارزیابی ها ویژگی‌های ارزیابی، کنندگان نحوه رسیدگی به اعتراضات استفاده‌های مختلف از نتایج ارزیابی در فرایند‌های ارتقا، انتصاب، پاداش و آموزش و نکاتی از این قبیل اشاره کرد. وجود این سیاست‌های مکتوب اولاً مدیران را نسبت به رعایت آنها متعهدتر می.کند مثلاً آنها را وادار و ترغیب میکند که در زمآنهای مقرر به برقراری جلسات هدف‌گذاری یا بازخورد با کارکنانشان اقدام کنند و ثانیاً ارزیابی و فرایند آن را، منظم قابل پیش بینی و قابل دفاع میکند و نقش سلیقه های مختلف و سبک‌های متفاوت مدیران را در آن به حداقل می‌رساند به این ترتیب از نگرانی کارکنان در این مورد که رابطه (سلیقه) جای ضابطه را بگیرد کم میکند. این سیاست‌ها را به اطلاع کارکنان برسانید تا آنها هم از اهداف و مراحل ارزیابی عملکرد خودشان مطلع شوند و به این نظام اعتماد کنند.
8) در ارزیابی عملکرد و رفتار کارکنان هم نتیجه گرا و هم فرایند گرا باشید. ممکن است کارمندی همه توان و تلاش خود را برای دستیابی به اهداف و انتظاراتی که شما به او ابلاغ کرده اید به کار برده باشد اما به همه آن اهداف دست نیافته باشد. برعکس ممکن است کارمندی بدون صرف انرژی فوق العاده و به کارگیری خلاقیت‌های برجسته به همه اهداف دست یافته باشد. وقتی شما علاوه بر نتایج، رفتار‌ها و تلاش‌ها را هم ارزیابی کنید منصفانه تر ارزیابی کرده‌اید. البته سهم هر یک از این دو عنصر یعنی تلاش صورت گرفته و نتیجه به دست آمده حسب مورد و در مشاغل یا زمآنهای متفاوت میتواند تغییر کند و مساوی نباشد.موضوع طرح شده در این توصیه را می‌توان به تیم فوتبال مورد علاقه شما هم تشبیه کرد که ممکن است خوب بازی نکند ولی برنده شود یا خوب بازی کند ولی نتیجه را ببازد. ارزیابی منصفانه تا حدود زیادی به ایجاد توازن و تعادل بین تلاش و نتیجه بستگی دارد .
9) ارزیابی عملکرد کارکنان را باید در بلندمدت و به صورت روندگرا انجام داد. در ارزیابی عملکرد باید به رفتار‌ها و عملکرد‌های گذشته و میزان بهبود یا تنزل عملکرد توجه کرد. برای مثال اگر کارمندی دارای عملکردی در حد متوسط است ولی در گذشته عملکرد‌های ضعیفی در کارنامه اش دارد باید مورد تشویق و تحسین قرار گیرد اما کارمندی که دارای عملکردی در حد متوسط است ولی در گذشته عملکرد‌های مطلوبتر و موفقتری داشته را باید از نظر علل افت عملکرد تحلیل و ریشه یابی کرد.
10) مستند کردن عملکرد کارکنان در طول دوره ارزیابی و یادداشت برداری از رفتار‌های مثبت یا منفی مهم و اثرگذار او هم تدبیر موثری برای معتبرتر و دقیقتر کردن ارزیابی هاست. وقتی تعداد کارکنانی که باید ارزیابی شوند زیاد و طول دوره ارزیابی هم طولانی باشد، مستند کردن رفتار و عملکرد در قالب فرم‌هایی که به نام فرم ثبت وقایع حساس مشهورند ضرورت و اهمیت بیشتری می یابد.لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه ها را به کار گیریم باز هم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از رفتار و عملکرد کارکنان داشته باشیم مگر آنکه ارزیابی کننده (یعنی مدیر) هم از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیص‌ها قضاوتهای صحیح ، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. لذا در کنار این تدابیر و توصیه ها تلاش کنید تا به اعتبار شخصی خود بیفزایید و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنید.
Harvard Business Review Magazine – 2016 October
ماهنامه گزیده مدیریت شماره 186 دی 1395
ارزیابی عملکرد – دکتر بهزاد ابوالعلایی
