چالش های ارزیابی عملکرد نوین

   همه کارفرمایان با فشار های کسب و کاری مشابهی برای تغییر فرآیند های ارزیابی خود مواجه نیستند در برخی حوزه ها و صنایع )برای مثال فروش و خدمات مالی( هنوز هم تاکید بر پاسخگویی کارکنان و پاداش های مالی بر مبنای عملکرد فردی اهمیت دارد. سازمانهای که ماموریت های اجتماعی دارند هم با ارزیابی های سنتی بهتر کار می کنند. اما حتی سازمانهای دولتی مثل ناسا  و اف.بی.آی  هم به بازاندیشی در مورد رویکرد هایشان پرداخته اند و به این نتیجه رسیده اند که پاسخگویی باید جمعی باشد و سرپرستان باید به در زمینه هدایت و توسعه پرورش زیر دستانشان  بهتر عمل کنند.

   ایدئولوژی حاکم بر سطوح بالای سازمان بسیار مهم است. اینتل در یک برنامه آزمایشی دوساله کارکنان بدون دریافت نمرات رسمی ارزیابی و تنها به صورت غیر رسمی بازخورد دریافت کردند. گرچه سرپرستان دشواری در استفاده از این روش برای تمایز میان عملکرد ها یا توزیع پرداخت ها بر مبنای عملکرد نداشتند، اما مدیران شرکت باز هم به استفاده از روش های قبلی روی آوردند چون معتقد بودند نمرات عددی، رقابت سالم و نتایج روشنی را به دنبال دارند.

   رویکرد های جدید در صورتی که مورد حمایت مدیران ارشد قرار گیرند و توسط فرهنگ سازمانی تقویت نشوند با شکست مواجه خواهند شد اما در هر صورت اکنون در بسیاری از سازمآنها چسبیدن به سیستم های قدیمی گزینه بعدی به نظر می رسد شرکت هایی که به تغییرات اساسی در سیستم های قدیمی خود نمی اندیشند حداقل باید به طور دقیق این موضوع را بررسی کنند که آیا فرآیند های ارزیابی شان آنچه آنها برای حل مشکلات فعلی در عملکرد و توسعه استعدد های آینده لازم دارند ارائه می دهند یا نه سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد در صورتی که یک جای کارشان به صورت اساسی نمی لنگید کمترین محبوبیت را در میان فرآیند های سازمانی نمی یافتند باوری که به شکل گسترده ای رایج است.

   بیشترین مقاومت در مقابل منسوخ کردن ارزیابی های سنتی که انقلابی در مدیریت منابع انسانی است از سوی خود واحد منابع انسانی صورت گرفته است دلیل آن هم ساده است. بسیاری از فرآیند ها و سیستم هایی که در طی سالیان در حوزه منابع انسانی به کار گرفته شده، بر پایه همین رتبه بندی های عملکردی قرار داد کارشناسان قانون استخدام به سازمآنها مشاوره هایی این چنین ارائه کرده بودند: فعالیت هایشان را استاندارد کنند، معیار هایی عینی برای توجیه تمام تصمیم های استخدامی خود وضع کنند و همه واقعیت های مرتبط را مستند سازند. کنار گذاشتن ارزیابی های سنتی به معنای مقابله با این مشاوره هاست و البته لزوما همه مشکلاتی که توسط آنها نادیده گرفته شده بود را حل نمی کند.



   در این جا به برخی چالش هایی که سازمآنها هنوز هم با وجود جایگزین کردن مدل ارزیابی عملکرد قدیمی با مدل های جدید با آنها دست و پنجه نرم می کنند اشاره می کنیم:

1.همسو کردن اهداف فردی و سازمانی: در مدل سنتی اهداف و استراتژی های کسب و کار از بالا به سطوح پایین سازمان انتقال داده می شوند همه واحد ها و در ادامه تک تک کارکنان، باید اهداف خود را مطابق با این هدف و برای تقویت جهت گیری هایی که در سطح بالای سازمانی مقرر شده اند، تعیین کنند؛ اما این رویکرد فقط وقتی جواب می دهد که اهداف کسب و کار را بتوان به راحتی مشخص و بیان کرد و این اهداف در دوره یکساله ثابت باقی بمانند. همان طور که گفته شد این روز ها اغلب چنین شرایطی وجود ندارد و اهداف کارکنان ممکن است منحصر به پروژه هایی خاص باشد. بنابراین وقتی پروژه ها تمام می شوند و وظایف تغییر می کنند چگونه می توان اولویت های فردی را با اهداف کل سازمان هماهنگ کرد، به ویژه وقتی که اهداف کسب و کار کوتاه مدت هستند و باید به سرعت با چرخش های بازار سازگار شوند؟ این مشکل جدیدی است که باید حل شود و کارشناسان هنوز پاسخی برای آن نیافته اند.

 

2.پاداش دهی عملکرد: ارزیابی ها به مدیران، راه کوتاه و روشنی برای ایجاد رابطه میان پاداش ها و عملکرد فردی ارائه می دهند شرکت هایی که در حال تغییر سیستم های خود هستند تلاش می کنند نشان دهند چگونه کار های جدیدشان، مدل پرداخت بر مبنای عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد؛ مدلی که هیچ کدام از آنها، به صراحت آن را کنار نگذاشته اند. 

هنوز پاداش های متفاوتی به کارکنان می دهند که معمولا بر پایه قضاوت های کیفی مدیران قرار دارد تا رتبه بندی های عددی. در یک برنامه آزمایشی در جونیپر و کارگیل  سرپرستان در تخصیص پاداش ها بر مبنای شایستگی بدون استفاده از نمرات حاصل از سیستم ارزیابی عملکرد هیچ دشواری نداشتند. در واقع هم مدیران عملیاتی و هم کارکنان واحد منابع انسانی احساس می کردند که توجه دقیق تر به عملکرد کارکنان در سرتاسر سال با احتمال بیشتری منجر به تصمیم های صحیح تر در مورد پرداخت بر مبنای شایستگی می شود اما جالب توجه است که بدانیم بسیاری از سرپرستان هم چنان برای تعیین افزایش حقوق های مبتنی بر شایستگی ،افراد به بازخورد هایی که در طول سال به هر یک از کارکنان داده اند توجه می کنند همین حالا مدیران دیلویت به همین شکل عمل می کنند در این صورت آیا ممکن است آنها هم چیزی مانند نمره ارزیابی سالانه را در ذهن خود بپرورند هر چند در اعطای این نمره دقت بیشتری به خرج دهند؟ و آیا این موضوع توسعه و پرورش کارکنان را با تغییر دوباره تمرکز مدیران روی پاسخگویی کارکنان تضعیف نمی کند؟

 

3.شناسایی عملکرد ضعیف: گرچه مدیران ممکن است فکر کنند برای شناسایی کارکنانی که عملکرد مطلوبی ندارند، نیاز به سیستم های ارزیابی دارند، اما فرآیند های سنتی به واقع کمکی به تشخیص این موضوع نمی کنند برای کسانی که به تازگی مشغول کار شده اند رتبه های فردی در طی زمان تغییر چشمگیری می کند. تحقیقات نشان می دهد نمرات ارزیابی عملکرد سال گذشته تنها یک سوم نوسان نمرات ارزیابی عملکرد سال جدید افراد را پیش بینی می کنند، بنابراین دشوار است بگوییم کسی همواره عملکرد نامطلوب دارد. به علاوه واحد های منابع انسانی همواره از این شکایت دارند که مدیران عملیاتی از فرآیند ارزیابی برای شناسایی و توبیخ افرادی که عملکرد پایینی دارند استفاده نمی کنند حتی وقتی این کار را می کنند تا پایان سال صبر می کنند تا کارکنان ضعیف را شناسایی کنند و خطا های این کارکنان برای مدتی طولانی بدون هیچ دخالت و اصلاحی ادامه پیدا کند.  

   ما شاهد بوده ایم شرکت هایی که سیستم ارزیابی را کنار گذاشته اند، از سرپرستان می خواهند هر چه سریعتر کارکنان مشکل دار را شناسایی کنند. جونیپر همچنین به طور رسمی از سرپرستان خواسته در پایان هر فصل تایید کنند کارکنانشان عملکردی بالاتر از استاندارد های شرکت داشته اند امسال به طور متوسط، تنها سه درصد فاقد این استاندارد بوده اند و از واحد منابع انسانی خواسته شد به موضوع رسیدگی کند. ادابی گزارش کرده سیستم جدیدش اخراج ها را کاهش داده، چرا که کارکنان ضعیف شناسایی شده و بر کار آنها نظارت می شود و با توجه به ضعف هایشان آموزش های بیشتری دریافت می کنند. هنوز با توجه به اینکه بسیاری از مدیران از انتخاب کارکنان ضعیف و مشکل دار اکراه دارند، نمی توان گفت دور انداختن سیستم های قدیمی ارزیابی، چنین انتخاب های دشواری را آسانتر کرده و همه شرکت هایی که ما مورد مطالعه قرار داده ایم، هنوز برنامه های بهبود عملکرد را برای کارکنانی که نیاز به راهنمایی دارند اجرا می کنند. چنین برنامه هایی عموما مشکل دار هستند زیرا بسیاری از عواملی که منجر به عملکرد ضعیف می شوند با دخالت مدیریت حل نمی شوند.

 

4.اجتناب از دردسر های حقوقی: مسئولان روابط کار در واحد منابع انسانی اغلب نگران هستند شکایت های مربوط به تبعیض در صورت توقف تعیین افزایش حقوق ها و ترفیعات بر پایه امتیاز های عینی و عددی افزایش یابد. سیستم های ارزیابی قبلی هم از رویه های تبعیض آمیز جلوگیری نکرده اند. گرچه آنها مدیران را مجبور می کنند به طور نظام مند مشارکت های کارکنان در هر سال را مرور و ارزیابی کنند، اما انحرافات قابل توجهی که همواره مربوط به سوگیری هاست در این فرآیند وجود دارد و شواهد قابل ملاحظه نشان می دهند سرپرستان با دادن امتیاز های پایین غیر منصفانه به برخی کارکنان، رفتاری تبعیض آمیز با آنها دارند. مدیران گپ گزارش کرده اند که تا حدودی به دلیل شکایت های کارکنان سیستم های جدید ارزیابی را راه اندازی کرده اند و تحقیقات آنها نشان می دهد فرآیند های ارزیابی قدیمی اغلب سوگیرانه و ناکارآمد است. به ویژه در خرده فروشی ها کارکنان خط مقدم حاضر در فروشگاه ها (که بیشتر زنان و اقلیت ها ) هستند در مقابل رفتار غیر منصفانه آسیب پذیر هستند، در واقع رتبه بندی های رسمی ممکن است بیشتر در جهت آشکار کردن سوگیری ها به کار آیند تا کنترل کردن آن. اگر یک شرکت نمره های ارزیابی و شاخص های پرداخت بر اساس شایستگی روشن و مشخصی داشته باشد، به آسانی می بینیم زنان و اقلیت ها با امتیاز های برابر با مردان سفید پوست در مقایسه افزایش های حقوقی کمتری دارند.

   با این همه مشخص نیست آیا رویکرد های جدید در مدیریت عملکرد تبعیض ها را کاهش خواهد داد یا خیر؟ گپ به این نتیجه رسیده که کنار گذاشتن رتبه ها و نمرات عملکردی انصاف در پرداخت ها و سایر تصمیم گیری های مرتبط با کارکنان را افزایش داده است؛ اما هنوز هم باید در مورد کار کارکنان قضاوت هایی صورت داد و امکان وجود سوگیری در اطلاعات کیفی و غیر عددی مورد استفاده تصمیم گیران هم وجود دارد.

 

5.مدیریت دشواری های ارائه بازخورد: در سال های اخیر اکثر سیستم های اطلاعات منابع انسانی برای انجام برخط ارزیابی های سالانه و پیوند دادن این ارزیابی ها با افزایش حقوق برنامه های جانشین پروری و غیره توسعه یافته اند. آنها برای انجام بازخورد های مستمر طراحی نشده اند و این امر یکی از دلایلی است که بسیاری از فرآیند های ارزیابی بر پایه گفتگو های شفاهی بدون تهیه هیچ سند مکتوبی انجام می گیرند.

   دنیای تکنولوژی به این نیاز با طراحی برنامه هایی که سرپرستان را قادر می سازد در هر زمانی به کارکنان بازخورد دهند و در صورت تمایل آن را ثبت و بایگانی کنند، پاسخ داده است. در جنرال الکتریک برنامه پی دی جی ایی  به مدیران امکان می دهد یادداشت ها و مستندات گفتگو های قبلی با کارکنان را ثبت و جمع آوری کرده و اطلاعات مورد نیاز را خلاصه کنند. کارکنان هم در صورت نیاز به راهنمایی می توانند از این برنامه برای درخواست کمک استفاده کنند. آی.بی.ام، برنامه مشابهی با یک ویژگی اضافه دارد: این برنامه به کارکنان امکان می دهد به همکاران خود هم بازخورد دهند و بتوانند رونوشتی از آن را برای رییس هم ارسال کنند. برنامه بازخورد در هر زمان آمازون  نیز چنین کاربردی دارد. مزیت بزرگ این برنامه ها آن است که سرپرستان می توانند به راحتی همه صورت جلسه های مربوط به گفتگو های عملکردی را در هنگام تصمیم های پرداخت بر مبنای شایستگی، ترفیعات یا واگذاری مسئولیت های جدید شغلی، مرور و استفاده کنند. البته این که کارکنان در معرض همه این بازخورد ها و راهنمایی ها قرار گیرند می تواند برای آنها گیج کننده باشد. برای مثال، بازخورد همکاران همیشه مفید نیست، حتی اگر این برنامه ها آن را آسانتر کرده باشند. همانطور که همه آشنایان با بازخورد ۳۶۰ درجه می دانند، معمولا بازخورد همکاران واقع بینی کمتری نسبت به بازخورد سرپرستان دارد. این کار می تواند به عنوان ابزاری برای کارکنان در جهت کمک کردن یا ضربه زدن به همکارانشان مورد استفاده قرار گیرد (در آمازون، فرهنگ تخریب دیگران کارکنان را تشویق می کند نسبت به عملکرد یکدیگر نگاه انتقادی داشته باشند و رتبه بندی اجباری کارکنان را تحریک می کند زیر آب همدیگر را بزنند.) به این ترتیب هر چه بازخورد همکاران بیشتر باشد، احتمال بروز مشکلات بیشتر است.

 

 

Harvard Business Review Magazine –  2016 October

ماهنامه گزیده مدیریت شماره 186 دی 1395