.
.
تجربه فیسبوک از استقرار سیستم ارزیابی عملکرد
صف طولانی در مقابل دفتر رییس برای ارزیابی لحظاتی است که همه ما از آن وحشت داریم گزارش های ارزیابی عملکرد ناشیانه است سوگیری دارند و ما را در چارچوب هایی محبوس و زمان زیادی در انتظار بازخورد رها می کنند شگفت آور نیست که در پایان سال ۲۰۱۵ دست کم سی شرکت از شرکت های فهرست “فورچون پانصد“ دور آن را کامل خط کشیده اند؛ اما اجازه ندهیم به همراه خلاصی از مشکلات مزیتهای آن را نیز، از دست دهیم. واقعیت این است که حتی وقتی شرکتها خود را از ارزیابی عملکرد رها می کنند باز هم رتبه‌بندی وجود دارد، فقط کارکنان نمی توانند آن را ببینند. رتبه‌بندی به گونه ای ذهنی و در پشت صحنه انجام میشود. بدون آنکه اطلاعاتی از افرادی که مورد ارزیابی قرار گرفته اند، به آن اضافه شود. عملکرد، ارزش آورده کارکنان به سازمان در طول زمان است. نیاز است که این ارزش به شیوه های گوناگون ارزیابی شود و باید درباره پرداخت و ترفیع بر اساس آن، تصمیم هایی گرفته شود؛ همچنان که پژوهشگران در بحث های اخیر خود پیرامون روانشناسی سازمانی و صنعتی منتشر کرده اند: “عملکرد همیشه به گونه ای رتبه‌بندی می شود.“ اگر ارزیابی رسمی نداشته باشید رتبه‌بندی در جعبه سیاه پنهان میشود.
ما چندی پیش، سیستم مدیریت عملکرد فیس بوک را تحلیل کردیم گروههای کانونی ترتیب دادیم و در پی آن، پیمایشی با بیش از سیصد نفر را کارگردانی کردیم. نتیجه آشکار بود: ۸۷ درصد کارکنان می خواستند رتبه‌بندی عملکرد باقی بماند. درست است که ارزیابی عملکرد هزینه دارد، اما منفعت هایی نیز دارد ما تصمیم داریم به سه دلیل، به ارزیابی ادامه دهیم: عدالت، شفافیت و توسعه
1) عدالت
همه ما می خواهیم ارزیابی عملکرد، منصفانه باشد. اما این موضوع همیشه به دست نمی آید. اما همچنان که بیش از نه هزار مدیر و کارمند در پیمایش جهانی سی.ای.بی گزارش کردند فقدان ارزیابی بدتر است. هر سازمانی کارمندانی دارد که از مزایای خود ناراضی هستند و از این که ترفیعی نمی گیرند ناامید .هستند، اما این پژوهش نشان می دهد وقتی فرایند منصفانه باشد، کارکنان تمایل بیشتری به پذیرش نتایج نامطلوب آن دارند. فرایند منصفانه زمانی وجود خواهد داشت که ارزیابان مورد اعتماد بوده و برای انجام درست فرایند انگیزه داشته باشند و در مقابل کارکنان نیز اجازه داشته باشند نظر خود را بگویند. بدون ارزیابی، کارکنان درباره این که چه کسی و چگونه، آورده آن‌ها را می سنجد، در تاریکی رها می شوند.
در شرکت فیس بوک برای کاهش سوگیری و انجام نظام‌مند کارها، از هم رده ها خواستیم ارزیابی را انجام دهند. آن‌ها ارزیابی را نه تنها با مدیران، بلکه در بیشتر موارد با یک دیگر به اشتراک گذاشتند که معرف ارزشهای اصلی شرکت درباره باز بودن و شفافیت است؛ سپس درباره عملکرد تصمیم گیری میشود. مدیران با یکدیگر می نشینند و درباره گزارشها رو در رو بحث می کنند آن‌ها بازخوردهای همکاران را تعریف و از آن دفاع میکنند، جدل می کنند و می سنجند و نظرات همکاران را مورد توجه قرار می دهند. هدف آن است که اثر خصیصه هر ارزیابی کننده که به نظر شخصی نیز مشهور است کمینه شود. این چنین وقتی مدیری در ارزیابی سخت گیر باشد فرد به ناروا تنبیه نمی شود یا وقتی مدیری سهل گیر است، فرد غیر منصفانه پاداش نمی گیرد. بعدازآن مدیران گزارش ارزیابی را می نویسند. ما تیمی از تحلیلگران داریم که گزارش ارزیابی را برای هر گونه سوگیری مورد بررسی قرار می دهند بعد از این که نام مدیران از بالای صفحات حذف می شود؛ برای نمونه، آیا لغت پررو در بیشتر موارد برای توصیف بانوان استفاده شده؟ و این موضوع چه میزان بر ارزیابی پرداخت و ترفیع اثر گذاشته است؟
در نهایت ما رتبه‌بندی را مستقیم به جبران خدمت ترجمه می کنیم. این فرایند شامل قواعدی است و مدیران هیچ گونه اختیاری در تصمیم های مربوط به جبران خدمت ندارند. این منصفانه است اگر عالی باشید، مزایا چند برابر مطابق معادله ای از پیش تعیین شده و نه نظر یک شخص افزایش می یابد. این مدیران را بر چیزی متمرکز می ساخت که به دقت می توانند ارزیابی کنند و به شرکت فرصت می‌دهد پرداخت را با استفاده از متخصصان جبران خدمت مدیریت کند. هم چنین به شدت، در زمان صرفه جویی می کند. وقتی دیگر شرکت ها ارزیابی عملکرد را حذف می کنند، هنوز زمان زیادی را صرف مدیریت و سازماندهی تصمیم های جبران خدمت می کنند. برای ما زمان صرف شده در ارزیابی در جبران خدمات صرفه جویی می شود.
2) شفافیت
کارکنان میخواهند بدانند در کجا قرار دارند و ارزیابی عملکرد شفافیت لازم را ارائه می دهد؟ ارزیابی عملکرد به کارکنان کمک می کند بفهمند چگونه آورده آن‌ها در سازمان دیده می شود و برای سازمان، شناسایی موثر و پاداش به عملکردهای برتر را ساده تر می کـند. بسیاری از شرکتها که ارزیابی عملکرد را رها کرده اند، به سمت سیستم های بازخورد بلادرنگ پیش می روند. این شیوه ای عالی برای کمک به کارکنان است تا موفقیت های خود را تکرار کنند و از شکست های خود یاد بگیرند اما به آن‌ها یا به سازمان کمکی نمی کند عملکرد خود را به طور کلی بسنجند. بسیار پیش از آنکه روانشناس “دانیل کانمن“ جایزه نوبل خود را در اقتصاد بگیرد، با ارتش اسراییل برای ارزیابی صدها دانشجوی نظامی همکاری می کرد او دریافت حتی بعدازآن که آن‌ها از ابعاد مشخص بسیاری رتبه‌بندی شده بودند رتبه‌بندی عملکرد جهانی به اطلاعات می‌افزود. او می‌گوید: «رتبه‌بندی جهانی به‌خوبی نشان می‌دهد چگونه فرایند نظام‌مند ارزیابی را انجام داده‌اید برای نمونه وقتی مدیران گزارشی از مؤلفه‌های اساسی عملکرد را با خود دارند، کیفیت بازخورد، بهبود می‌یابد و واکنش کارکنان مثبت‌تر خواهد بود. ما در فیسبوک رویکردهای گوناگونی را با استفاده از مقوله‌های آورده فنی، آورده تیمی، برنامه ریزی و اجرا، به عنوان ابعاد اساسی که به امتیاز کلی می افزاید، برای ترجمه ارزیابیهای خرد به رتبه‌بندی کلان عملکرد آزمودیم.
در پیمایش سی.ای.بی که پیشتر از آن سخن به میان آمد گفتگو درباره عملکرد کارکنانی که شرکت هایشان ارزیابی را حذف کرده بودند، چهارده درصد منفی تر از سازمانهایی بود که هنوز نظام ارزیابی داشتند. کارکنانی که در نظام قدیمی، گذران بهتری داشتند پژمرده تر بودند. در فیس بوک، مشارکت کننده ای در گروه های کانونی می گفت: “رتبه‌بندی، مانند نشانه گذاری ها در نوشته ها عمل می‌کند، چرا که واضح هستند“. یکی دیگر از مشارکت کنندگان گفت: “فرصت برای جادویی بودن را دوست دارد. ما آورده های بزرگ را ارزش می نهیم و آن‌ها که چنین آورده ای دارند باید احساس کنند ارزشمند هستند“.
3) توسعه
در نهایت به توسعه سومین منفعت ارزیابی می رسیم. در مقاله انقلاب مدیریت عملکرد “پیتر کاپلی“، استاد مدرسه وارتون و آنا توایس و کارشناس منابع انسانی در این باره گفتگو کرده اند که ارزیابی های سالانه، از پاسخگویی، بیشتر از توسعه حمایت می کنند و این می تواند کاملا درست باشد. اما وقتی رشد حرفه ای همیشه و به گونه ای افسار گسیخته با رتبه‌بندی رقم می خورد، حقوق کارکنان پایمال می شود. کارکنان در مواجهه با رگبار بازخوردها، سردرگم میشوند که کدام اطلاعات بیشترین اهمیت را دارد و کدام را می توان نادیده گرفت. تحلیل جامع از ۶۰۷ مطالعه نشان می‌دهد بیشتر از یک سوم مداخله های بازخورد، نتیجه معکوس می‌دهد و عملکرد را به جای افزایش کاهش می‌دهد. وقتی کارکنان بازخورد منفی گیرند، به نکات کوچک توجه می کنند. بدون رتبه‌بندی، کارکنان هفته ها به هرس کردن چند درخت مشغول هستند در حالی که جنگل در آتش می سوزد. اگر مدیری چند بار بازخورد درباره تاخیر در نشستها بگیرد اما از مسئله بزرگ اولویت بندی غفلت کند، ممکن است سروقت ترین فرد شود که نتایج متوسطی دارد. ارزیابی عملکرد فرصت سنجش کلی را در اختیار می گذارد که به کارکنان کمک می کند اولویت بندی کنند. کارکنان یاد می گیرند قوت های کلیدی دارند و تلاش برای توسعه خود را در کجا متمرکز کنند هم چنین ارزیابی به عنوان کارکردی وادارنده عمل می‌کند که تضمین می کند بازخوردهای دشوار به جای آن که به زیر فرش هل داده شوند، ارائه می شوند.
مصالحه در همه ابعاد
ما نمی گوییم ارزیابی عملکرد همواره مفید است. سخن آن است که ارزیابی شامل مصالحه است و ما تصمیم گرفتیم نظام ارزیابی عملکرد خود را برای رسیدن به اهداف انصاف شفافیت و توسعه، نگه داریم. ارزیابی های عملکرد به دلایلی درست در جای خود قرار می گیرند و حذف کامل آن‌ها ممکن است واکنش افراطی به چگونگی اجرای آن‌ها باشد.
منتقدان ارزیابی عملکرد می گویند رتبه‌بندی به طور خودکار واکنشهای غریزی ایجاد می کند. اما در حقیقت، بسیاری از افراد به عدم رتبه‌بندی خود واکنشی قوی دارند. دانشمندان علوم اعصاب دریافته اند افراد دارای تنش بسیار بالا، واکنش عصبی شدیدتری به ابهام به نسبت بازخورد منفی دارند. اگر بخواهیم یک بیان کلی از علوم اعصاب داشته باشیم آن است که مغز به گونه ای چشمگیر انعطاف پذیر و سازگارپذیر است. برخی افراد ممکن است واکنش شدیدی به رتبه‌بندی نشان دهند اما میتوانند یاد بگیرند چگونه پاسخی متفاوت دهند. ما در فیس بوک تلاش میکنیم فرهنگی بسازیم که کارکنان ارزیابی را با کنجکاوی و بر مدار “یادگیری خواهان“ باشند. وقتی رهبران ارشد ما گزارشهای ارزیابی عملکرد را دریافت می کنند، معمولا آن را با اعضای تیم خود مطرح می کنند و این حقیقت عادی می شود که حتی افرادی با نتایج عالی پیوسته هم گاهی خطا می کنند.
انتقاد دیگر آن است که رتبه‌بندیها، مدل ذهنی ثابت و نه رشد یافته می آفرینند. این درست است که وقتی مدیر مدل ذهنی ثابت داشته باشد، کمتر به بهبود یا کاهش عملکرد توجه می‌کند آن‌ها از پیش افراد را در طبقه بندی هایی ثابت می گذارند و کمتر به مربیگری افراد می پردازند. اما وقتی شرکت گزارشهای ارزیابی را حذف می کند در عمل مدیران کم تر برای مدیریت عملکرد وقت می گذارند.
راه حل این نیست که رتبه‌بندی عملکرد را دور اندازیم، بلکه باید فرهنگی بسازیم که رشد را شناسایی و پاداش دهد. در فیس بوک ما به بازیگران رده الف، ب یا ج اعتقاد نداریم: ما دوره زمانی را می سنجیم نه شخص را. حتی دیوید بووی هم در طول عمرش یک آلبوم بد بیرون داد. در واقع شواهد جدید از یک شرکت بزرگ خرده فروشی آشکار ساخت ارزیابی عملکرد به گونه ای شگفت آور متغیر است افراد تنها در ۳۳ درصد از موارد از یک سال به سال دیگر رتبه مشابهی به دست می آورند. در فیس بوک دریافتیم افرادی که در رتبه‌بندی ده درصد پایین قرار دارند ۳۶ درصد احتمال دارد در یک سال به نیمه بالایی برسند.
ما اهدافی چالشی برقرار می سازیم که به آن‌ها “اهداف پنجاه پنجاه“ می گوییم. آن‌ها بسیار بلند پروازانه هستند و شانس مساوی وجود دارد که افراد به آن‌ها برسند یا نرسند. آنهایی که می رسند، می خواهند و شایسته آن نیز هستند که بدانند که هستند. آن‌ها که نمی رسند هم نیز، ما در دو سوی پیوستار، شفافیت را هدف قرار می دهیم. پژوهشهای کلاسیک نشان می دهند وقتی اهداف شیر یا خطی هستند افراد به شدت انگیزه پیدا می کنند. با هیجان کمتر، آن‌ها در معرض ترک شرکت هستند و با احتمال وقوع بیشتر، تلاش یا خلاقیت کافی به عمل نمی آورند. چرچیل در سال ۱۹۴۷ به ما یادآوری کرد که “دموکراسی“ بدترین نوع حکومت است، اگر دیگر شکل های حکومت را به حساب نیاوریم همین جمله درباره ارزیابی عملکرد صادق است: “ بسیار از کمال دور است، اما بـه همین میزان از جایگزین هایش بهتر است“.
Harvard Business Review Magazine – 2016 November
ماهنامه گزیده مدیریت شماره 186 بهمن 1395
در فرآیند رسمی تکریم یا قدردانی همسو با مشارکت و دستیافت‌های افراد راهی موثر برای ایجاد انگیزش در آنهاست. نظریه انگیزش این عقیده را تایید می‌کند. فرآیندهای تکریم و قدردانی بخش مهمی از رویکرد جبران خدمات کل شرکت ها را شکل می‌دهند، و نهایتا سیستم جبران خدمات را ارتقا می‌بخشند.
