تمرکز از پاسخگویی به یادگیری تغییر یافته است.
نویسندگان: پیتر کاپِلی[1] و آنا تاویس[2]
منتشرشده در مجله HBR (اکتبر ۲۰۱۶)
وقتی برایان جنسن[3] به جمع مدیران منابع انسانی گفت که شرکت «کالورکان[4]» دیگر ارزیابیهای سالانه را انجام نمیدهد، همه شوکه شدند. این ماجرا در سال ۲۰۰۲ و در زمانی رخ داد که جنسن رئیس منابع انسانی جهانی این شرکت داروسازی بود. او در ارائهای در مدرسه وارتون[5] توضیح داد که کالورکان روشی مؤثرتر برای تقویت رفتارهای مطلوب و مدیریت عملکرد یافته است: سرپرستان به کارکنان بازخورد فوری میدادند، بازخوردها را با اهداف فردی هر کارمند مرتبط میکردند و هر هفته به افرادی که عملکرد خوبی داشتند، پاداشهای کوچک نقدی میدادند.
در آن زمان، کنار گذاشتن فرایند سنتی ارزیابی عملکرد – و هرآنچه بهدنبال آن میآمد – نوعی جسارت غیرقابلقبول به نظر میرسید. اما امروزه، طبق برآوردها، بیش از یکسوم شرکتهای آمریکایی دقیقاً همین کار را انجام میدهند. از «سیلیکونولی» تا «نیویورک» و در دفاتر سراسر جهان، شرکتها ارزیابیهای سالانه را کنار گذاشته و بهجای آن، گفتوگوهای مکرر و غیررسمی میان مدیران و کارکنان را جایگزین کردهاند.
همانطور که انتظار میرفت، شرکتهای فناوری مانند «ادوبی»، «جونیپر سیستمز»، «دل»، «مایکروسافت» و «آیبیام» پیشگام این مسیر بودهاند. با این حال، شرکتهای خدمات حرفهای مانند «دیلویت»، «اکسنچر» و «پیدبلیوسی»، پیشگامان سایر صنایع مانند «گپ»، «لیر» و «اوپنهایمر فاندز» و حتی شرکت «جنرال الکتریک» – که سالها نماد ارزیابیهای سنتی بود – نیز به این جریان پیوستهاند.
امروزه بازنگری در نظام مدیریت عملکرد در صدر اولویتهای بسیاری از تیمهای اجرایی قرار گرفته است. اما چه چیزی باعث این تغییر شد؟ عوامل متعددی در کارند. یکی از مدیران دیلویت در مقالهای در مجله People + Strategy اشاره کرده بود که فرایند ارزیابی، «سرمایهگذاری معادل ۱.۸ میلیون ساعت در سراسر شرکت بود که دیگر با نیازهای کسبوکار ما هماهنگی نداشت.» یکی از نویسندگان روزنامه واشنگتن پست نیز آن را «آیینی نمایشی از نوع کابوکی سازمانی» توصیف کرد که خلاقیت را سرکوب میکند، انبوهی از کاغذبازی ایجاد میکند و هیچ ارزش واقعی ندارد. بسیاری دیگر نیز ارزیابیهای سالانه را روشی قدیمی و ناکارآمد میدانند و آن را عامل کاهش همکاری و نوآوری در محیط کار معرفی کردهاند.
کارفرمایان نیز سرانجام پذیرفتهاند که هم مدیران و هم زیردستان از این فرایند بیزارند — مشکلی قدیمی که حالا با بهبود بازار کار و افزایش نگرانی درباره حفظ کارکنان، فوریت بیشتری پیدا کرده است.
اما بزرگترین ایراد ارزیابیهای سالانه – و همانطور که مشاهده کردهایم، اصلیترین دلیل کنار گذاشتن آنها از سوی شرکتهای بیشتر – این است: با تأکید افراطی بر پاداشها و تنبیههای مالی و تمرکز بر ارزیابی در پایان سال، افراد تنها برای عملکرد گذشته پاسخگو میشوند و در نتیجه، فرصت بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعدادهای آینده از بین میرود؛ دو عاملی که برای بقای بلندمدت سازمان حیاتیاند.
در مقابل، گفتوگوهای منظم دربارهٔ عملکرد و توسعه، تمرکز را بهسمت ساختن نیروی کاری سوق میدهد که سازمان برای رقابت در امروز و فردا به آن نیاز دارد. پژوهشگر کسبوکار، «جاش برسن»، تخمین زده است که حدود ۷۰٪ از شرکتهای چندملیتی در حال حرکت به سوی این الگو هستند، حتی اگر هنوز بهطور کامل به آن نرسیده باشند.
—
تنش میان رویکردهای سنتی و رویکردهای جدید در مدیریت عملکرد، از یک اختلاف دیرینه دربارهٔ نحوهٔ مدیریت افراد ریشه میگیرد:
وقتی کارکنان را استخدام میکنیم، آیا همان چیزی را بهدست میآوریم که در ابتدا وجود دارد؟
آیا باید تمرکز اصلی بر انگیزش کارکنان قوی از طریق پاداشهای مالی و حذف افراد ضعیف باشد؟
یا اینکه کارکنان قابل رشد و تغییرند؟
آیا میتوان با استفاده از مربیگری مؤثر، مدیریت درست و پاداشهای درونی مانند احساس پیشرفت و رشد شخصی، عملکرد آنها را تغییر داد؟
در ارزیابیهای سنتی، تمرکز بیش از اندازه به سمت دیدگاه اول – یعنی رویکردی صرفاً معاملاتی نسبت به عملکرد – متمایل شده بود؛ رویکردی که در دوران تورم پایین و بودجههای محدود برای پرداختهای تشویقی دیگر قابل تداوم نبود.
مدیرانی که هنوز به آن دیدگاه باور دارند، از تمرکز جدید بر رشد و بهبود بهجای صرف پاسخگویی انتقاد میکنند.
اما این دیدگاه تازه، صرفاً یک مد زودگذر نیست، زیرا همانطور که در ادامه خواهیم دید، این تغییر از دل نیازهای واقعی کسبوکار برخاسته است، نه از سیاستهای تحمیلی منابع انسانی.
پیش از پرداختن به جزئیات، بیایید ببینیم چگونه به این نقطه رسیدهایم و اکنون شرکتها در بهکارگیری این رویکردهای تازه چه عملکردی دارند.
چگونه به اینجا رسیدیم
تحولات تاریخی و شرایط اقتصادی، نقش مهمی در شکلگیری و تکامل مفهوم مدیریت عملکرد طی دهههای گذشته داشتهاند.
در زمانهایی که نیروی انسانی فراوان بود، تمرکز سازمانها بر این بود که چه کسانی را باید اخراج کرد، چه کسانی را نگه داشت و چه کسانی را پاداش داد. برای این اهداف، ارزیابیهای سنتی – با تأکید بر پاسخگویی فردی – تا حد زیادی کارآمد بودند.
اما زمانی که استعداد کمیابتر شد و این مسأله تا امروز نیز ادامه دارد، توسعه و پرورش کارکنان به دغدغهای بسیار مهمتر تبدیل شد و سازمانها ناچار شدند راههای تازهای برای پاسخ به این نیاز پیدا کنند.
از پاسخگویی تا توسعه
ریشهٔ ارزیابی عملکرد به نظام «رتبهبندی شایستگی» در ارتش ایالات متحده بازمیگردد؛ سیستمی که در طول جنگ جهانی اول ایجاد شد تا عملکرد ضعیف را شناسایی کرده و آن افراد را برای اخراج یا انتقال مشخص کند. پس از جنگ جهانی دوم، حدود ۶۰ درصد از شرکتهای آمریکایی از این سیستم استفاده میکردند (و تا دههٔ ۱۹۶۰ این عدد به حدود ۹۰ درصد رسید). در آن زمان، هرچند افزایش حقوق و ارتقا برای کارکنان اتحادیهای بر اساس سابقهٔ خدمت تعیین میشد، اما مدیران با کسب امتیازهای بالای شایستگی، فرصتهای بیشتری برای پیشرفت داشتند. دستکم در ابتدا، بهبود عملکرد هدف اصلی این فرایند نبود و بیشتر به عنوان موضوعی جانبی در نظر گرفته میشد.
سپس کمبود شدید مدیران مستعد باعث شد اولویتهای سازمانی تغییر کند. شرکتها شروع کردند به استفاده از ارزیابیها برای پرورش کارکنان بهعنوان سرپرست، و بهویژه مدیران بهعنوان مدیران ارشد آینده. در یکی از مقالات معروف مجلهٔ HBR در سال ۱۹۵۷، روانشناس اجتماعی «داگلاس مکگریگور» استدلال کرد که زیردستان باید با کمک و بازخورد رئیس خود، اهداف عملکردیشان را تعیین و خود را ارزیابی کنند — فرآیندی که بر نقاط قوت و توان بالقوهٔ آنها تأکید میکرد. این رویکرد که بعدها مکگریگور آن را «نظریه Y» نامید، بر این فرض استوار بود که کارکنان ذاتاً مایلاند عملکرد خوبی داشته باشند و اگر حمایت کافی دریافت کنند، چنین خواهند کرد. (در مقابل، «نظریه X» بر این باور بود که برای انگیزش افراد باید از پاداشهای مادی و تنبیهها استفاده کرد.)
مکگریگور البته به یک نقطهضعف این روش نیز اشاره کرد: اجرای درست آن مستلزم صرف چند روز در سال برای هر زیردست از سوی مدیر بود.
تا اوایل دههٔ ۱۹۶۰، تمرکز سازمانها چنان بر توسعهٔ استعدادهای آینده قرار گرفته بود که بسیاری از ناظران معتقد بودند پیگیری عملکرد گذشته عملاً کنار گذاشته شده است. بخشی از مشکل این بود که سرپرستان تمایل نداشتند تفاوت میان کارکنان خوب و ضعیف را مشخص کنند. برای نمونه، در یک مطالعه مشخص شد که ۹۸ درصد از کارکنان دولت فدرال رتبهٔ «رضایتبخش» گرفتهاند، در حالی که تنها ۲ درصد باقیمانده یا «ضعیف» ارزیابی شده بودند یا «عالی».
در سال ۱۹۶۴، شرکت «جنرال الکتریک» پس از اجرای یک آزمایش گسترده و پرسر و صدا، به این نتیجه رسید که بهتر است فرایند ارزیابی به دو بخش مجزا تقسیم شود: گفتوگو دربارهٔ پاسخگویی و گفتوگو دربارهٔ توسعه، زیرا این دو هدف در بسیاری مواقع با هم تعارض داشتند. سایر شرکتها نیز از این الگو پیروی کردند.
بازگشت به پاسخگویی
اما در دههٔ ۱۹۷۰ ورق برگشت. نرخ تورم بهشدت افزایش یافت و پرداخت مبتنی بر شایستگی در مرکز فرایند ارزیابی قرار گرفت. در آن دوران، افزایش حقوق سالانه اهمیت فراوانی داشت. سرپرستان اغلب اختیار داشتند به کارکنان برتر افزایش حقوق ۲۰ درصدی یا بیشتر بدهند تا آنها را از انبوه کارکنانی که تنها افزایش هزینهٔ زندگی دریافت میکردند متمایز کنند. از سوی دیگر، دریافت نکردن افزایش حقوق، عملاً به معنای کاهش واقعی دستمزد بود. در چنین شرایطی، با توجه به تازه تصویبشدن قوانین ضدتبعیض، فشار زیادی وجود داشت تا پرداختها بهصورت عادلانه و بر پایهٔ معیارهای عینی انجام شود.
نتیجه آن بود که برای بسیاری از سازمانها، پاسخگویی بر توسعه اولویت یافت.
سه تحول دیگر در فضای فکری و فرهنگی آن دوران نیز این تغییر جهت را تقویت کرد:
نخست، در سال ۱۹۸۱ «جک ولش» بهعنوان مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک منصوب شد. برای رفع نگرانی قدیمی از اینکه سرپرستان در تشخیص تفاوت واقعی عملکرد کارکنان ناکاماند، ولش از نظام «رتبهبندی اجباری» حمایت کرد – رویکردی دیگر با منشأ نظامی. ارتش آمریکا این سیستم را اندکی پیش از ورود به جنگ جهانی دوم طراحی کرده بود تا بتواند سریعتر تعداد زیادی از افسران واجد شرایط را برای گسترش ارتش شناسایی کند. جنرال الکتریک اما از همان سیستم برای حذف کارکنان ضعیف استفاده کرد. ولش عملکرد را برابر با توانایی ذاتی افراد در نظر میگرفت (و تا حد زیادی ظرفیت رشد آنها را نادیده میگرفت) و کارکنان خود را به سه دسته تقسیم کرد:
«بازیکنان A» که باید پاداش میگرفتند،
«بازیکنان B» که باید حفظ و پشتیبانی میشدند،
و «بازیکنان C» که باید اخراج میشدند.
در این سیستم، توسعه فقط برای بازیکنان «A» در نظر گرفته میشد — یعنی افرادی که پتانسیل بالایی برای ارتقای سمتهای ارشد داشتند.
دوم، در سال ۱۹۹۳ قانونی تصویب شد که میزان قابل کسر از مالیات برای حقوق مدیران اجرایی را به یک میلیون دلار محدود کرد، اما پرداختهای مبتنی بر عملکرد را از این محدودیت مستثنا ساخت. همین امر باعث شد پاداشهای مبتنی بر نتایج برای مدیران ارشد شرکتها افزایش یابد — تغییری که بهتدریج به مدیران میانی و حتی کارکنان ساعتی نیز سرایت کرد. در نتیجه، سازمانها برای سنجش شایستگی بیشازپیش به فرایند ارزیابی متکی شدند.
سوم، پروژهٔ پژوهشی شرکت مشاورهٔ مککینزی با عنوان «جنگ برای استعدادها» در اواخر دههٔ ۱۹۹۰ این ایده را مطرح کرد که برخی کارکنان ذاتاً بااستعدادتر از دیگران هستند (و همانطور که در گزارش آمده بود، وقتی آنها را ببینید، خواهید شناخت). از آنجا که چنین افرادی بهطور طبیعی کمیاباند، سازمانها احساس کردند باید با دقت بیشتری عملکردشان را ردیابی و پاداش دهند. البته هیچکدام از یافتههای مککینزی ثابت نمیکرد که ویژگیهای شخصیتی ثابت واقعاً باعث عملکرد بهتر میشود، اما فرض رایج همین بود.
بنابراین، تا اوایل دههٔ ۲۰۰۰، سازمانها از ارزیابی عملکرد عمدتاً برای پاسخگو نگه داشتن کارکنان و تخصیص پاداشها استفاده میکردند. برآورد میشود که حدود یکسوم از شرکتهای آمریکایی — و ۶۰ درصد از فهرست فورچون ۵۰۰ — از نظام رتبهبندی اجباری استفاده میکردند.
در همین زمان، تغییرات دیگر در دنیای کسبوکار باعث شد اجرای اهداف زمانبرِ بهبود عملکرد فردی و توسعهٔ مهارتها برای نقشهای آینده دشوارتر شود. ساختار سازمانی شرکتها بسیار تختتر شد، بهطوریکه تعداد زیردستانی که هر سرپرست باید مدیریت میکرد بهطور چشمگیری افزایش یافت. اگر پیشتر (پیش از دههٔ ۱۹۶۰) میانگین زیردستان هر مدیر شش نفر بود، حالا این عدد به ۱۵ تا ۲۵ نفر رسیده بود. در عین حال، از مدیران انتظار میرفت علاوه بر نظارت، خودشان نیز بهعنوان فردی مجری و متخصص کار کنند. بنابراین، صرف چند روز برای مدیریت عملکرد هر کارمند – همانطور که داگلاس مکگریگور توصیه کرده بود – عملاً ناممکن شد.
از سوی دیگر، افزایش تمایل به استخدام نیرو از بیرون، نیاز به توسعهٔ درونسازمانی را کاهش داد. تا دوسوم از مشاغل سازمانی با استخدامهای بیرونی پر میشد، در حالی که در نسل قبل این رقم تنها حدود ۱۰ درصد بود.
بازگشت دوباره به توسعه
نقطهٔ عطف مهم دیگری در سال ۲۰۰۵ رقم خورد: چند سال پس از آنکه «جک وِلش» از شرکت جنرال الکتریک رفت، این شرکت بهصورت آرام و بدون سر و صدا از نظام رتبهبندی اجباری فاصله گرفت، زیرا این روش باعث ایجاد رقابت داخلی و تضعیف همکاری درونسازمانی شده بود.
ولش هنوز از این شیوه دفاع میکند، اما آنچه در واقع از آن حمایت میکند، اصل کلیِ شفافسازی برای کارکنان است. او در مقالهای در روزنامهٔ *والاستریت ژورنال* در سال ۲۰۱۳ نوشت:
«بهعنوان یک مدیر، شما وظیفه دارید با کارکنان خود صادق باشید. آنها نباید در حد حدس و گمان بمانند که سازمان در موردشان چه فکری میکند.»
بدیهی است که کسی نمیتواند با اصل صداقت مخالفت کند؛ اما با گذر زمان، شرکتهای بیشتری شروع کردند به پرسش از خود که آیا مقایسهٔ کارکنان با یکدیگر یا رتبهبندی آنها در یک مقیاس عددی واقعاً مفید است یا نه.
در نتیجه، تأکید بر پاسخگویی صرف برای عملکرد گذشته بهتدریج کاهش یافت. این روند در شرایطی ادامه یافت که مشاغل روزبهروز پیچیدهتر میشدند و ماهیت آنها بهسرعت تغییر میکرد. در چنین فضایی، تعیین اهداف سالانهای که تا ۱۲ ماه بعد همچنان معنا داشته باشند، دشوار بود. افزون بر این، گرایش روزافزون به کار تیمی، با ارزیابیها و پاداشهای فردی در تضاد قرار میگرفت. از طرف دیگر، تورم پایین و بودجههای محدود افزایش حقوق باعث شد پاداشهای مبتنی بر ارزیابی تقریباً بیفایده به نظر برسند. وقتی تفاوت مالی بین کارکنان عملاً ناچیز بود، تلاش برای تمایز عملکرد افراد چه معنایی میتوانست داشته باشد؟
بازگشت دوباره به توسعهٔ کارکنان
امروزه شرکتها زیر فشار رقابت، ناچارند تلاشهای خود را در زمینهٔ مدیریت استعدادها ارتقا دهند. این موضوع بهویژه در شرکتهای مشاورهای و سایر شرکتهای خدمات حرفهای مشهود است؛ جایی که «دانش» محصول اصلی است و فارغالتحصیلان تازهکار دانشگاهی، از طریق آموزش ساختاریافته به مشاوران ماهر تبدیل میشوند. چنین شرکتهایی اکنون بیش از هر زمان دیگری بر توسعهٔ کارکنان خود تمرکز کردهاند. آنها اغلب با واگذاری مسئولیت رشد حرفهای به خود کارکنان – که انگیزهٔ بالایی برای یادگیری و پیشرفت دارند – این هدف را دنبال میکنند.
این رویکرد مستلزم بازخورد مستمر و غنی از سوی سرپرستان است؛ نیازی که با نشستهای غیررسمی و گفتوگوهای مکرر بسیار بهتر برآورده میشود تا با ارزیابیهای سالانه.
اکنون که بازار کار مجدداً تنگ شده و حفظ کارکنان توانمند اهمیت حیاتی یافته است، شرکتها تلاش میکنند عواملی را حذف کنند که موجب نارضایتی و ترک کار میشوند.
طبیعی است که ارزیابی سالانه نیز در صدر این فهرست قرار دارد، زیرا این فرایند بهشدت ناپسند تلقی میشود و تمرکز بر امتیازدهی عددی، مانع یادگیری و رشد واقعی کارکنان است.
جایگزین کردن این نظام با بازخوردی که بلافاصله پس از پایان پروژهها و تعامل با مشتری ارائه میشود، به مدیران کمک میکند نقش مؤثرتری در مربیگری ایفا کنند و به کارکنان نیز فرصت میدهد توصیهها را سریعتر درک کرده و در عمل بهکار گیرند.
شرکت «کِلی سرویسز» نخستین شرکت بزرگ خدمات حرفهای بود که در سال ۲۰۱۱ ارزیابیهای عملکرد را کنار گذاشت. «پیدبلیوسی» در سال ۲۰۱۳ این روش را در یک گروه آزمایشی اجرا کرد و سپس ارزیابی سالانه را برای همهٔ بیش از ۲۰۰ هزار کارمند خود حذف کرد. پس از آن، «دیلویت» در سال ۲۰۱۵ همین مسیر را در پیش گرفت و شرکتهای «اکسنچر» و «کیپیامجی» نیز مدت کوتاهی بعد تصمیمات مشابهی اعلام کردند.
با توجه به اندازهٔ عظیم این شرکتها و این واقعیت که آنها به هزاران سازمان دیگر خدمات مشاورهٔ مدیریتی ارائه میدهند، تصمیماتشان تأثیر بسیار گستردهای بر سایر شرکتها داشته است.
سازمانهایی که ارزیابیهای سنتی را کنار گذاشتهاند، همزمان در حال بازنگری بنیادی در کل شیوهٔ مدیریت کارکنان خود نیز هستند. مدیرعامل شرکت اکسنچر، «پیر نانترم»، برآورد کرده است که شرکت او حدود ۹۰ درصد از روشهای مدیریت استعداد خود را تغییر داده است.
نیاز به چابکی
زمانی که نوآوری سریع به منبع اصلی مزیت رقابتی تبدیل میشود – همانطور که امروز در بسیاری از شرکتها و صنایع چنین است – به این معناست که نیازهای آینده دائماً در حال تغییرند.
از آنجا که سازمانها الزاماً نمیخواهند کارکنانشان همیشه همان کارهای گذشته را ادامه دهند، منطقی نیست که همچنان از سیستمی استفاده کنند که عمدتاً برای ارزیابی و پاسخگو نگه داشتن افراد بر اساس عملکرد گذشته یا کنونی طراحی شده است.
«سوزان پیترز»، رئیس منابع انسانی جنرال الکتریک، بهدرستی اشاره کرده است که کسبوکارها دیگر چرخههای سالانهٔ مشخصی ندارند. پروژهها کوتاهمدت شدهاند و معمولاً در طول مسیر تغییر میکنند؛ بنابراین اهداف و وظایف کارکنان را نمیتوان با دقت زیاد برای یک سال کامل از پیش تعیین کرد.
در جنرال الکتریک، اجرای یک استراتژی جدید کسبوکار مبتنی بر نوآوری، اصلیترین دلیل بود که شرکت را به سمت حذف نظام رتبهبندی فردی و ارزیابیهای سالانه سوق داد.
رویکرد تازهٔ این شرکت به مدیریت عملکرد با پلتفرم «فستورکز» (FastWorks) – چارچوبی برای توسعه و عرضهٔ سریع محصولات – همراستا است؛ چارچوبی که بخش زیادی از اصول خود را از روشهای چابک (Agile) وام گرفته است.
در سیستم جدید، مدیران همچنان در پایان سال گفتوگویی جمعبندی با زیردستان خود دارند، اما هدف اصلی این است که گفتوگوهای مستمر و منظم میان کارکنان و سرپرستان برقرار شود.
جنرال الکتریک این گفتوگوهای مکرر را «نقاط تماس» (Touchpoints) مینامد و در هر گفتوگو دو سؤال محوری مطرح میشود:
۱. چه کارهایی انجام میدهم که باید ادامه بدهم؟
۲. چه کارهایی انجام میدهم که باید تغییرشان بدهم؟
اهداف سالانه در این مدل با «اولویتهای کوتاهمدت» جایگزین شدهاند.
همانند بسیاری از شرکتهای دیگر، جنرال الکتریک ابتدا این طرح را بهصورت آزمایشی در سال ۲۰۱۵ با حدود ۸۷ هزار کارمند اجرا کرد و پس از موفقیت آن، تغییرات را در کل شرکت گسترش داد.
مرکزیت کار تیمی
دوری از نظام رتبهبندی اجباری و کاهش تمرکز ارزیابیها بر پاسخگویی فردی، مسیر را برای تقویت کار تیمی هموارتر کرده است. این موضوع بهویژه در شرکتهای خردهفروشی مانند «سیِرز» و «گپ» آشکارا دیده میشود — شرکتهایی که شاید بهطور شگفتانگیزی از پیشگامان تحول در نظام ارزیابی عملکرد بودند.
ارائهٔ خدمات مشتری در سطح پیشرفتهٔ امروزی مستلزم همکاری نزدیک میان کارکنان خط مقدم و بخشهای پشتیبانی است تا قفسهها همیشه پر باشند و جریان مشتریان بهخوبی مدیریت شود. اما نظامهای سنتی نه تنها عملکرد تیمی را بهبود نمیدادند، بلکه ابزاری هم برای سنجش میزان همکاری بین افراد فراهم نمیکردند.
در شرکت گپ، سرپرستان هنوز هم در پایان سال ارزیابیهایی برای کارکنان انجام میدهند، اما این ارزیابیها تنها بهمنظور خلاصهسازی گفتوگوهای مداومی است که در طول سال انجام میشود و برای تعیین افزایش حقوق استفاده میگردد.
کارکنان همچنان اهداف مشخص دارند، اما همانند بسیاری از شرکتهای دیگر، این اهداف کوتاهمدت هستند (در مورد گپ، بهصورت فصلی تعیین میشوند).
اکنون که دو سال از اجرای نظام جدید گذشته است، گپ گزارش داده که میزان رضایت از فرایند ارزیابی عملکرد بهمراتب افزایش یافته و اهداف فروشگاهها نیز در بالاترین سطح تاریخی خود محقق شدهاند.
با این حال، «راب اولاندر-کرین»، مدیر ارشد اثربخشی عملکرد سازمانی گپ، اذعان دارد که این شرکت هنوز نیاز به بهبود بیشتری در تعیین اهداف چالشیتر و تمرکز بر عملکرد تیمی دارد.
پیامدها
هر سه دلیلی که برای کنار گذاشتن ارزیابیهای سالانه مطرح میشود، بر لزوم ایجاد سیستمی تأکید دارد که بیشتر با چرخهٔ طبیعی کار همخوانی داشته باشد.
در حالت ایدهآل، گفتوگوهای میان مدیران و کارکنان باید زمانی انجام شود که پروژهها به پایان میرسند، نقاط عطف تحقق مییابند، یا چالشهای جدید بهوجود میآیند.
این کار باعث میشود افراد همزمان بتوانند مشکلات عملکرد فعلی را حل کنند و مهارتهای مورد نیاز برای آینده را نیز توسعه دهند.
در اغلب شرکتها، مدیران رهبری تعیین اهداف کوتاهمدت را بر عهده دارند و کارکنان در طول سال گفتوگوهای مرتبط با مسیر شغلی خود را پیش میبرند.
به گفتهٔ یکی از مدیران شرکت دیلویت:
«این گفتوگوها جامعتر شدهاند. تمرکز آنها بر اهداف و نقاط قوت است، نه فقط بر عملکرد گذشته.»
شاید مهمترین نکته این باشد که شرکتها در حال بازطراحی مدیریت عملکرد هستند، زیرا شرایط کسبوکارشان چنین تغییری را ایجاب میکند.
این موضوع هم برای شرکتهای خدمات حرفهای صادق است – که باید کارکنان خود را توسعه دهند تا در بازار رقابت بمانند – و هم برای شرکتهایی که به بازخورد مستمر نیاز دارند تا نوآوری سریع را پشتیبانی کنند، یا برای خردهفروشانی که برای خدمترسانی بهتر به مشتریان، نیازمند هماهنگی بیشتر میان کارکنان فروشگاه و بخشهای پشتیبانی هستند.
البته بسیاری از مدیران منابع انسانی نگراناند:
اگر نتوانیم مدیران را وادار کنیم سالی یکبار گفتوگوی مؤثر با زیردستانشان داشته باشند، چگونه میتوان انتظار داشت این گفتوگوها بهصورت مکرر و بدون تکیه بر فرایند رسمی ارزیابی انجام شوند؟
این پرسش کاملاً منطقی است — اما دلایل زیادی برای خوشبینی وجود دارد.
همانطور که جنرال الکتریک در سال ۱۹۶۴ دریافت و تحقیقات بعدی نیز تأیید کردند، برگزاری گفتوگویی صادقانه و جدی دربارهٔ مشکلات عملکردی در حالی که همزمان باید پیامدهایی مانند کاهش پاداش یا امتیاز را اعلام کرد، کاری بسیار دشوار است.
ارزیابی پایان سال همچنین بهانهای برای به تعویق انداختن بازخورد بود، تا زمانی که معمولاً هر دو طرف – مدیر و کارمند – جزئیات واقعی رخدادهای ماهها قبل را فراموش کرده بودند.
با حذف ارزیابی سالانه، هر دو محدودیت از میان میرود.
تقریباً تمام شرکتهایی که ارزیابیهای سنتی را کنار گذاشتهاند، در آموزش مدیران برای گفتوگو دربارهٔ توسعه و رشد کارکنان سرمایهگذاری کردهاند و همچنین از زیردستان میپرسند تا مطمئن شوند این گفتوگوها واقعاً در حال وقوع است.
حرکت بهسوی سیستمی غیررسمی، نیازمند فرهنگی است که جریان بازخورد مستمر را زنده نگه دارد.
«مگان تیلور»، مدیر مشارکتهای تجاری در شرکت ادوبی، در یکی از کنفرانسهای اخیر اشاره کرد که تداوم این فرهنگ آسان نیست، مگر اینکه بهصورت طبیعی درون سازمان شکل گرفته باشد.
شرکت ادوبی، که کاملاً از امتیازدهی عددی فاصله گرفته اما همچنان افزایش حقوقها را بر پایهٔ ارزیابیهای غیررسمی انجام میدهد، گزارش داده است که گفتوگوهای منظم میان مدیران و کارکنان حالا بدون دخالت یا پیگیری منابع انسانی بهصورت خودکار انجام میشود.
دیلویت نیز دریافته است که الگوی جدید بررسیهای مکرر و غیررسمی، به گفتوگوهای معنادارتر، درک عمیقتر و رضایت بیشتر کارکنان منجر شده است.
(برای جزئیات بیشتر، به مقالهٔ «بازآفرینی مدیریت عملکرد» در مجلهٔ HBR، آوریل ۲۰۱۵ مراجعه کنید.)
این شرکت ابتدا مانند ادوبی قصد داشت کاملاً از امتیازدهی عددی فاصله بگیرد، اما بعد تصمیم گرفت بهجای آن، چهار بار در سال چند امتیاز مختلف برای جنبههای گوناگون عملکرد کارکنان تعیین کند تا بازخوردی پیوسته در طول سال ارائه دهد.
«جفری اورلاندو»، مدیر توسعه و عملکرد در دیلویت، میگوید شرکت او تأثیر این تغییر را بر نتایج کسبوکار بهصورت مستمر پایش کرده و تا اینجا نتایج مثبت بوده است.
چالشهایی که همچنان باقیاند
بزرگترین مقاومت در برابر کنار گذاشتن نظام ارزیابی – که میتوان آن را نوعی انقلاب در مدیریت منابع انسانی دانست – از خودِ واحد منابع انسانی برمیخیزد.
دلیل آن ساده است: بسیاری از فرایندها و سیستمهایی که منابع انسانی طی سالها ساخته، حول همین رتبهبندیهای عملکرد شکل گرفتهاند.
کارشناسان حقوق کار همواره به سازمانها توصیه کرده بودند که رویههای خود را استاندارد کنند، معیارهای عینی برای توجیه هر تصمیم استخدامی یا ارتقایی تدوین کنند، و تمام اطلاعات مرتبط را مستند سازند.
حذف ارزیابیهای رسمی، در ظاهر برخلاف همین توصیههاست — و لزوماً همهٔ مشکلاتی را که این سیستمها از حل آنها ناتوان بودند، از میان نمیبرد.
در ادامه به برخی از چالشهایی میپردازیم که سازمانها هنگام جایگزینی مدل سنتی ارزیابی عملکرد با رویکردهای جدید همچنان با آنها دستوپنجه نرم میکنند:
هماهنگی اهداف فردی و سازمانی
در مدل سنتی، اهداف و استراتژیهای کسبوکار از بالا به پایین در سازمان جریان مییافتند.
تمام واحدها، و سپس همهٔ کارکنان، موظف بودند اهداف خود را طوری تنظیم کنند که جهتگیری تعیینشده از سوی مدیریت عالی را بازتاب دهند و تقویت کنند.
اما این رویکرد فقط زمانی کارایی دارد که اهداف تجاری بهراحتی قابل تعریف باشند و در طول سال ثابت بمانند.
همانطور که پیشتر گفتیم، امروزه این وضعیت بهندرت برقرار است و اهداف کارکنان معمولاً به پروژههای خاص گره میخورند.
حال وقتی پروژهها پیش میروند و وظایف تغییر میکنند، چگونه میتوان اولویتهای فردی را با اهداف کلان سازمان هماهنگ کرد – بهویژه زمانی که اهداف تجاری کوتاهمدت هستند و باید سریعاً با تحولات بازار سازگار شوند؟
این مسئله، چالشی تازه برای سازمانهاست و هنوز پاسخ قطعی برای آن وجود ندارد.
پاداش دادن به عملکرد
ارزیابیهای سنتی به مدیران روشی روشن و ساختیافته برای پیوند دادن پاداشها به میزان مشارکت افراد ارائه میدادند.
شرکتهایی که این سیستمها را کنار گذاشتهاند، اکنون در تلاشاند بفهمند تغییرات جدیدشان چه تأثیری بر مدل «پرداخت بر مبنای عملکرد» خواهد داشت — مدلی که هیچیک از آنها هنوز بهصورت رسمی از آن دست نکشیدهاند.
آنها همچنان بین کارکنان تفاوت قائل میشوند، اما معمولاً بهجای تکیه بر امتیازهای عددی، از قضاوتهای کیفی مدیران استفاده میکنند.
در برنامههای آزمایشی اجراشده در شرکتهای «جونیپر سیستمز» و «کارگیل»، سرپرستان هیچ مشکلی در تخصیص پرداختهای تشویقی بر اساس شایستگی، بدون نیاز به امتیازهای ارزیابی، نداشتند.
در واقع، هم مدیران اجرایی و هم کارکنان منابع انسانی احساس کردند که توجه مداوم به عملکرد کارکنان در طول سال، تصمیمات مربوط به پرداخت بر مبنای شایستگی را معتبرتر و منصفانهتر میسازد.
با این حال، دیدن این موضوع جالب خواهد بود که آیا اکثر مدیران پیش از تعیین افزایش حقوق، بازخوردهایی را که در طول سال به هر کارمند دادهاند مرور خواهند کرد یا نه (مدیران دیلویت در حال حاضر این کار را انجام میدهند).
اگر چنین شود، آیا در عمل نوعی امتیازدهی سالانه دوباره ایجاد نمیشود — هرچند این بار با دقت و تأمل بیشتر؟
و آیا این امر ممکن است بهطور نامحسوس تمرکز مدیران را دوباره از توسعه و رشد، به پاسخگویی و کنترل عملکرد برگرداند؟
شناسایی کارکنان ضعیف
ممکن است مدیران تصور کنند که برای شناسایی کارکنان کمکار به ارزیابیهای رسمی نیاز دارند، اما در واقع فرایند سنتی در این زمینه چندان مفید نیست.
اول از همه، امتیازهای افراد در طول زمان بهشدت نوسان دارد.
پژوهشها نشان دادهاند که امتیاز عملکرد سال گذشته فقط یکسوم تغییرات امتیاز امسال را پیشبینی میکند — بنابراین نمیتوان با اطمینان گفت که یک فرد واقعاً عملکرد ضعیفی دارد.
از سوی دیگر، واحدهای منابع انسانی همواره شکایت دارند که مدیران صفی از فرایند ارزیابی برای ثبت مستندات مربوط به عملکرد ضعیف کارکنان استفاده نمیکنند.
حتی وقتی چنین میکنند، صبر کردن تا پایان سال برای مشخص کردن کارکنان مشکلدار، به این معناست که شکست و ضعف عملکرد برای مدت طولانی بدون مداخله ادامه مییابد.
ما مشاهده کردهایم که شرکتهایی که ارزیابیهای سنتی را کنار گذاشتهاند، اکنون از سرپرستان خود میخواهند بلافاصله پس از مشاهدهٔ مشکل، کارکنان ضعیف را شناسایی کنند.
شرکت «جونیپر سیستمز» حتی رسماً از مدیران میخواهد هر سه ماه یکبار تأیید کنند که زیردستانشان طبق استانداردهای شرکت عمل میکنند.
بهطور میانگین تنها ۳ درصد از کارکنان در این بررسیها از استانداردها عقب میمانند، و در این موارد، بخش منابع انسانی وارد عمل میشود.
شرکت «ادوبی» گزارش داده است که نظام جدیدش موجب کاهش اخراجها شده است، زیرا کارکنان دارای مشکل از نزدیکتر تحت نظارت قرار میگیرند و مربیگری بیشتری دریافت میکنند.
با این حال، با توجه به اینکه بیشتر مدیران تمایل چندانی به انگشت گذاشتن روی عملکرد ضعیف ندارند، نمیتوان فرض کرد حذف ارزیابیهای سنتی، انجام این قضاوتهای دشوار را سادهتر کرده است.
همهٔ شرکتهایی که ما بررسی کردهایم هنوز برنامههای «بهبود عملکرد» را برای کارکنانی که نیاز به حمایت دارند، حفظ کردهاند.
البته این برنامهها نیز همچنان چالشبرانگیزند، زیرا بسیاری از عواملی که باعث عملکرد ضعیف میشوند، با مداخلهٔ مدیریتی بهتنهایی قابل حل نیستند.
پرهیز از مشکلات حقوقی
مدیران روابط کارکنان در واحد منابع انسانی اغلب نگراناند که اگر شرکتشان افزایش حقوق و ارتقا را دیگر بر اساس امتیازهای عددی انجام ندهد، احتمال طرح شکایتهای تبعیض افزایش یابد، زیرا آن امتیازها ظاهراً عینی و قابل استناد به نظر میرسند.
اما تجربه نشان داده است که ارزیابیهای رسمی نیز مانع از بروز تبعیض نشدهاند.
هرچند این ارزیابیها مدیران را ملزم میکردند تا هر سال بهطور منظم عملکرد کارکنان را بررسی کنند، اما میزان زیادی اختیار و قضاوت شخصی — که همیشه در معرض سوگیری است — در این فرایند وجود داشت.
شواهد زیادی نیز نشان داده است که برخی مدیران با دادن امتیازهای پایینتر از استحقاق، نسبت به گروهی از کارکنان تبعیض قائل میشوند.
مدیران شرکت «گپ» گزارش کردهاند که اصلاحات اخیر آنها بخشی از واکنشی به شکایات کارکنان و پژوهشهایی بوده که نشان میداد فرایند ارزیابی سنتی اغلب مغرضانه و ناکارآمد است.
کارکنان خط مقدم در صنعت خردهفروشی – که بیشتر شامل زنان و اقلیتها هستند – بهویژه در معرض این نوع رفتارهای ناعادلانه قرار دارند.
در واقع، نظامهای رسمی امتیازدهی ممکن است بیش از آنکه تبعیض را کاهش دهند، آن را آشکارتر کنند.
وقتی شرکت دارای امتیازهای شفاف ارزیابی و شاخصهای پرداخت بر اساس شایستگی باشد، بهراحتی میتوان دید آیا زنان و اقلیتها با وجود امتیازهای مشابه با مردان سفیدپوست، افزایش حقوق کمتری دریافت میکنند یا خیر.
آیا میتوان سوگیری شناختی را از ارزیابیها حذف کرد؟
یکی از پژوهشهای کلاسیک «ادوارد جونز» و «ویکتور هریس» در دههٔ ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها تمایل دارند عملکرد دیگران را به ویژگیهای درونی و نه شرایط بیرونی نسبت دهند…
با این همه، هنوز مشخص نیست که رویکردهای جدید در مدیریت عملکرد تا چه اندازه میتوانند تبعیض را کاهش دهند.
شرکت گپ دریافته است که حذف امتیازهای عملکرد باعث افزایش عدالت در تصمیمات مربوط به حقوق و سایر مزایا شده است، اما تصمیمگیریها همچنان باید انجام شوند — و در هر نوع قضاوت کیفی، همواره امکان بروز سوگیری و پیشداوری وجود دارد.
مدیریت سیل بازخوردها
در سالهای اخیر، بیشتر سیستمهای اطلاعات منابع انسانی (HRIS) برای دیجیتالی کردن ارزیابیهای سالانه طراحی شدند تا بتوانند آنها را به افزایش حقوق، برنامهریزی جانشینی و موارد مشابه متصل کنند.
اما این سیستمها برای مدیریت «بازخورد مستمر» ساخته نشده بودند، و همین یکی از دلایلی است که بسیاری از گفتوگوهای میان مدیر و کارمند تنها به صورت شفاهی انجام میشود و هیچ مستندی از آن باقی نمیماند.
دنیای فناوری برای حل این مشکل وارد عمل شده است و اپلیکیشنهایی طراحی کرده که به سرپرستان اجازه میدهد در هر زمان بازخورد بدهند و در صورت تمایل آن را ثبت کنند.
در شرکت جنرال الکتریک، اپلیکیشن **PD@GE** (که PD مخفف *Performance Development* یا «توسعه عملکرد» است) به مدیران اجازه میدهد یادداشتها و مطالب گفتوگوهای قبلی را بازیابی کرده و اطلاعات را خلاصه کنند.
کارکنان نیز میتوانند از طریق این اپلیکیشن در مواقع نیاز، درخواست راهنمایی یا بازخورد کنند.
شرکت IBM نیز اپلیکیشنی مشابه دارد که قابلیت دیگری به آن افزوده است: کارکنان میتوانند به همتایان خود بازخورد بدهند و انتخاب کنند که آیا نسخهای از آن برای مدیر فرد مقابل ارسال شود یا خیر.
ابزار «Anytime Feedback» شرکت آمازون نیز تقریباً عملکردی مشابه دارد.
مزیت بزرگ این اپلیکیشنها آن است که مدیران میتوانند در زمان تصمیمگیری برای پرداخت پاداشها، ارتقاها یا جابهجاییهای شغلی، بهراحتی همهٔ متن گفتوگوها و بازخوردهای ثبتشده را مرور کنند.
البته، دریافت مداوم چنین بازخوردها و مربیگریهایی میتواند برای کارمند طاقتفرسا شود، چون عملاً هیچگاه قطع نمیشود.
در مورد بازخورد همتایان نیز، هرچند این اپلیکیشنها ارائهٔ آن را در لحظه آسانتر کردهاند، اما چنین بازخوردهایی همیشه مفید نیستند.
معمولاً بازخورد همتا کمتر از بازخورد مدیر عینی است – همانطور که هر کسی که با سیستمهای ۳۶۰ درجه آشنا باشد میداند.
علاوه بر این، کارکنان میتوانند این سیستم را به نفع یا ضرر دیگران «دستکاری» کنند.
(در شرکت آمازون، فرهنگ رقابتی شدیدی وجود دارد که کارکنان را تشویق میکند عملکرد یکدیگر را بهصورت انتقادی ارزیابی کنند، و نظام رتبهبندی اجباری نیز انگیزهای ایجاد میکند تا برخی، دیگران را به پایین فهرست بفرستند.)
هرچه تأثیر بازخورد همتایان بیشتر باشد، احتمال بروز این مشکلات نیز افزایش مییابد.
همهٔ کارفرمایان فشارهای تجاری یکسانی برای تغییر نظام مدیریت عملکرد خود ندارند.
در برخی صنایع – مانند فروش یا خدمات مالی – همچنان منطقی است که بر پاسخگویی و پاداشهای مالی فردی تأکید شود.
سازمانهایی که مأموریت عمومی و اجتماعی قوی دارند نیز ممکن است با ارزیابیهای سنتی عملکرد بهتر عمل کنند.
با این حال، حتی نهادهای دولتی مانند ناسا و افبیآی نیز در حال بازنگری در رویکرد خود هستند، زیرا به این نتیجه رسیدهاند که پاسخگویی باید جمعی باشد و مدیران باید در مربیگری و پرورش کارکنان خود عملکرد بهتری داشته باشند.
ایدئولوژی در سطوح بالای مدیریت نیز اهمیت زیادی دارد.
برای نمونه، ببینید در شرکت «اینتل» چه اتفاقی افتاد:
در یک برنامهٔ آزمایشی دوساله، کارکنان بازخورد دریافت میکردند اما هیچ امتیاز رسمی ارزیابی نداشتند.
اگرچه مدیران در تمایز عملکردها و تخصیص پرداختهای مبتنی بر عملکرد بدون نیاز به رتبهبندی مشکلی نداشتند، اما مدیران ارشد شرکت تصمیم گرفتند به نظام امتیازدهی بازگردند، زیرا معتقد بودند این کار رقابت سالم و شفافیت نتایج را تقویت میکند.
در شرکت «سان کامیونیتیز» (Sun Communities) – فعال در حوزهٔ خانههای پیشساخته – نیز مدیران ارشد با حذف کامل ارزیابیها مخالف بودند، زیرا باور داشتند بازخورد رسمی برای حفظ پاسخگویی ضروری است.
شرکت «مدترونیک» (Medtronic) نیز که چند سال پیش نظام رتبهبندی را کنار گذاشته بود، اکنون پس از خرید شرکت «کوویدین» (Covidien) مستقر در ایرلند – که دیدگاه سنتیتری به مدیریت عملکرد دارد – دوباره امتیازدهی را احیا کرده است.
برخی شرکتهای دیگر بهطور کامل به روشهای قدیمی بازنگشتهاند، بلکه در پی یافتن راهحلی میانه هستند.
همانطور که پیشتر اشاره شد، شرکت دیلویت از حذف کامل رتبهبندیها عقبنشینی کرد و اکنون سرپرستان پروژه و مدیران، هر سهماه یکبار کارکنان را در چهار دسته ارزیابی میکنند تا «تصویر لحظهای از عملکرد» ارائه دهند.
شرکت پیدبلیوسی نیز بهتازگی گامی مشابه در بخش خدمات مشتری خود برداشته است: کارکنان همچنان امتیاز کلی سالانه دریافت نمیکنند، اما حالا پنج شایستگی کلیدی برایشان ارزیابی میشود و همراه آن بازخوردهای توسعهای نیز ارائه میگردد.
در مورد پیدبلیوسی، مخالفت با حذف کامل امتیازدهی در واقع از سوی خود کارکنان (بهویژه آنهایی که در مسیر شراکت سازمانی بودند) مطرح شد، زیرا میخواستند بدانند دقیقاً در چه جایگاهی قرار دارند.
در یک شرکت بیمه، پس از حذف رتبهبندیهای رسمی، میزان افزایش حقوق مبتنی بر عملکرد بهصورت داخلی منتشر میشد و کارکنان آن را بهعنوان امتیاز عملکرد تعبیر میکردند.
این موارد بهاصطلاح «رتبههای سایهای» (Shadow Ratings) نام گرفتند و چون بهمرور بر سایر تصمیمات مدیریت استعداد تأثیر گذاشتند، شرکت در نهایت به نظام ارزیابی رسمی بازگشت.
با این حال، دیگر تغییرات مثبتی را که در سیستم مدیریت عملکرد ایجاد کرده بود – مانند گفتوگوهای فصلی میان مدیران و کارکنان – حفظ کرد تا تعهد جدید خود به توسعه و رشد را از بین نبرد.
باید دید این رویکردهای «راه سوم» تا چه اندازه موفق خواهند بود.
البته این سیستمهای جدید نیز اگر از سوی رهبران ارشد حمایت نشوند و فرهنگ سازمانی از آنها پشتیبانی نکند، ممکن است شکست بخورند.
با این حال، در بیشتر موارد، چسبیدن به سیستمهای قدیمی گزینهٔ مناسبی نیست.
شرکتهایی که فکر میکنند بازطراحی کامل برایشان منطقی نیست، دستکم باید با دقت بررسی کنند که آیا فرایند کنونیشان واقعاً به آنها در حل مشکلات عملکرد فعلی و توسعهٔ استعدادهای آینده کمک میکند یا نه.
ارزیابیهای عملکرد بهاحتمال زیاد به یکی از منفورترین رویههای دنیای کسبوکار تبدیل نمیشدند اگر در ذات آنها مشکلی اساسی وجود نداشت.
—
این مقاله برای نخستینبار در شمارهٔ اکتبر ۲۰۱۶ در مجله Harvard Business Review منتشر شده است.
**نویسندگان:**
پیتر کاپِلی – استاد مدیریت در مدرسه وارتون و مدیر مرکز منابع انسانی آن. او نویسندهٔ کتاب *In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work* (انتشارات مدرسه وارتون، در دست انتشار) است.
آنا تاویس – استاد بالینی مدیریت سرمایهٔ انسانی در دانشگاه نیویورک و سردبیر بخش «دیدگاهها» در مجلهٔ *People + Strategy* ویژهٔ مدیران منابع انسانی.
